U organizaciji Color Press Grupe i Centra za edukaciju “Pro Educa” 30. novembra u hotelu Crowne Plaza u Beogradu, održaće se drugi po redu Poslovni forum “Porodične firme – Stub razvoja ekonomije“.
Poslovni forum će okupiti privrednike i stručnjake iz ove oblasti u Srbiji i regionu. Na otvaranju će govoriti Marko Čadež, predsednik Privredne komore Srbije i Robert Čoban, presednik Color Press Grupe.
Kroz panel diskusije i studije slučaja prisutni će imati priliku da čuju na kakve sve izazove nailaze porodične firme u Srbiji, šta menadžeri porodičnih firmi treba da rade u krizi, govoriće se i o angažovanju spoljnih menadžera, prenosu vlasništva, sistemu odlučivanja i aktuelnim tržišnim uslovima poslovanja.
Moderator prvog panela “Izazovi za porodične firme u Srbiji” je Dragan Močević, preduzetnik i osnivač prve domaće PR agencije u BiH s kancelarijama u Banjaluci i Sarajevu, autor projekta “Porodične firme – stub razvoja ekonomije” sa kojim smo razgovarali o stanju porodičnih firmi u Srbiji.
Sa kakvim izazovima se susreću porodične firme u Srbiji i što je ih manje nego u drugim zemljama?
– Porodične firme u Srbiji i širom sveta imaju jedan niz izazova koji su potpuno jednaki, i nemaju veze ni sa ekonomskim sistemom i okruženjem, ni sa vrstom biznisa, ni sa tržištem. U osnovi, ove firme imaju usložnjen sistem unutrašnjih odnosa i vrlo zahtevne emocionalne i komunikacijske izazove. Aktivan i profesionalan odnos prema ovom problemu u našim firmama uglavnom ne postoji. S druge strane, porodične firme imaju i specifične izazove upravljanja i nasleđivanja. Ove firme uglavnom nastaju spontanom idejom i energijom osnivača koji firmom upravlja u prvim i najizazovnijim godinama. Ako takve firme uspeju preživeti „dečije bolesti“ i inicijalne probleme, te rast bude nastavljen do nivoa srednjeg preduzeća, dolaze nove potrebe i novi izazovi upravljanja, u pravcu decentralizacije uloge osnivača i/ili profesionalizacije u cilju omogućavanja daljeg napretka i razvoja. U tom momentu se spajaju i porodični i poslovni izazovi, i ovaj proces je uglavnom vrlo bolan. Problem je u činjenici da su uloga i ego vlasnika uglavnom prenaglašeni, pa razvoj ne ide u pravcu savladavanja lekcija, nego savladavanja komunikacijske veštine šarmiranja vlasnika. U takvom ambijentu srednji menadžment ne postoji. I konačno, problem nasleđivanja, planiranja generacijskog transfera i razvijanja i čuvanja vrednosti kompanije je krovni, ne bih rekao najznačajniji, ali sigurno najsloženiji izazov porodičnih firmi. U pitanju je proces koji bi trebao trajati i po nekoliko godina, ali u našim uslovima je uglavnom neplaniran i tabuiziran. I uzrok je propadanja stotina porodičnih firmi u okruženju. Svaki čitalac će se setiti neke firme koja je nestala nakon smrti vlasnika, a naše istraživanje je pokazalo da je čak 81.4% firmi osnovano od strane trenutnog vlasnika, dok je tek 9,6% njih nasleđeno. Kada je u pitanju broj porodičnih firmi, verujem da je stanje u Srbiji slično kao i u svim evropskim zemljama. Problem je u tome što je ova tema neistražena, ali radimo na tome. Prema onome što do sada znamo, u Srbiji je učešće porodičnih firmi u BDP-u i ukupnoj društvenoj vrednosti na nivou, ili blizu evropskog proseka. Radićemo na ovoj temi i u budućnosti ćemo imati i još više konkretnih odgovora.
Da li se porodične firme lakše snalaze u krizi?
– Porodične firme u Srbiji i zemljama regiona su dokaz da više porodičnih, nego neporodičnih firmi uspeva da preživi krize. Porodične firme osim poslovnog interesa vezuje i ona najčvršća, emotivna i porodična veza, koja je naročito izražena u krizama i izazovima. Baš je taj faktor jedan od ključnih elemenata koji zapravo daje prednost ovim firmama, ali i osnovu za činjenicu da su mnoge porodične firme u Zapadnoj Evropi, nadživele 5 – 6 država, brojna društvena previranja, potpune promene i raspade. Situacija na našim prostorima je nešto drugačija, obzirom da je udar istorijskih previranja bio nemilosrdniji i dublji, pa su ratovi i društvena uređenja sprečili činjenicu da danas imamo autentične firme i brendove kojima rukovodi šesta ili sedma generacija. Iako je preduzetnički duh u Srbiji bio vrlo izražen i u drugoj polovini 19. veka i, iako su postojale čuvene porodice preduzetnika poput porodica Dunđerski, Krsmanović, Ćelović, Anastasijević, Vajfert i drugi, ratovi i socijalističko uređenje su sprečili dalje poslovanje i tradiciju. Danas su u svetu takve porodice i priče vrlo prepoznatljive i poznate, poput porodica Ford, Ferero, Pežo, Rigli, Henkel, Švarckopf, Anjeli (Fiat), Opel, Reno, Bajer, Mekonald, Rokfeler, Morgan, Diloit, Betankur (Loreal) itd. Još nemamo informacije o firmama iz Srbije kojima upravlja četvrta ili peta generacija, i voleli bismo da nam se neko javi i ispriča takvu priču. Rado bismo je preneli i sarađivali. Retki su izuzeci poput porodične firme „Gavrilović“ iz Petrinje u Hrvatskoj, koja je osnovana 1821. godine, premda pismeni dokazi ukazuju da istorija tog porodičnog preduzeća seže u 1690. godinu.
Da li je za uspešnu porodičnu firmu najbitnije razdvojiti privatno i poslovno?
– Ne bih govorio o razdvajanju. Posao treba da bude profesionalizovan i posao treba da postavlja ciljeve koji su poznati i dostižni za one koji su najuporniji, najlojalniji, najpredaniji poslu i najkvalitetniji. U najvišem je interesu pravnog naslednika, ili naslednika firme po osnovu dogovorenog scenarija, da bude istinski spreman za prihvatanje poslovnih izazova koji ga čekaju. U tom smislu, bilo šta osim profesionalizovanog sistema je potpuni promašaj. Podrazumeva se to da će članovi porodice u takvom sistemu eventualno zauzeti mesta koja im pripadaju po afinitetima i profesionalnim kriterijumima, a ne po linijama krvnog srodstva. S druge strane, za ostvarenje takvog cilja je neophodno pročišćavati porodične odnose i čuvati ih nezatrovane profesionalnim izazovima. Mislim da je ključna reč RAZGOVOR. Podrazumeva se da je iskren, otvoren i dobronameran. Onda nema razdvajanja, pa ni posao ni porodica neće trpeti.
Detaljan program i način prijave pronađite OVDE